مدیریت یکپارچه یعنی ...

یکپارچگی یعنی "افرادتان کارشان را درست انجام دهند، حتی اگر تحت نظارت نباشند". البته من تعریف دیگری دارم: "یکپارچگی یعنی افرادتان درست کار کنند حتی اگر کار بی نهایت سخت باشد". به عبارت دیگر، افراد سختیها را بخاطر شما و سازمان تحمل کنند. برای مدیریت یکپارچه به موارد زیر دقت کنید: 

رو راست باشید 
صداقت پایه و اساس مدیریت یکپارچه است. بزرگی می گوید: "مدیر باید بطور بیرحمانه ای صادق باشد. حتی ممکن است به پرسنلش بازخوردی دهد که انتظار شنیدنش را ندارند". با گذشت زمان نه چندان طولانی، صداقت باعث میشود اطرافیان شما از جمله پرسنل، مشتری و سهامداران انتظارات واقعی و شفافی از شما پیدا کنند. البته گاهی اوقات ممکن است این رفتار منجر به ناراحت شدن اطرافیانتان شود. لیکن با گذشت زمان نه تنها رفتار شما برایشان ناراحت کننده نخواهد بود بلکه صداقت شما را تحسین خواهند کرد. 

مسئولیت پذیر باشید 
زمانی که همه چیز طبق برنامه پیش میرود، همه با هم خوبند. ولی کافیست مشکلی در پروژه پیش بیاید، و آنجاست که انگشتهای اتهام دنبال مقصر میگردند. از این کار خود داری کنید. مدیریت یکپارچه یعنی مسئولیت عملکرد خود و تیمتان را بپذیرید. چه خوب باشد چه بد. بنابراین هرگز به افراد به دید قایق نجات نگاه نکنید. 

موفقیت را تقسیم کنید 
حسی که بعد از موفقیت به انسان دست می دهد قوی ترین نیروی محرکه برای ادامه راه است. بنابراین سعی کنید این حس را با تیمتان تقسیم کنید. این حس در افرادتان ذخیره میشود و در مواقع ضروری و هنگام برخورد با موانع به کمکتان می آیند.

مطالب مرتبط

سیستم تولید تویوتا (مدیریت ناب)

در سال ۱۹۳۰ در ژاپن شرکت تویوتا جهش قابل توجهی را در بهبود سیستم تولید خود تجربه کرد. تای چی اونو (Taiichi Ohno) یکی از موثرترین افراد در این جهش بود. او مشاهدات خود را از کف کارگاه در قالب کتابی به نام سیستم تولید تویوتا منتشر نمود. این مشاهدات آنچنان عمیق و ساختارمند است که پس از گذشت نزدیک به یک قرن هنوز کاربردی و قابل استفاده است. در اینجا قصد داریم مروری کلی بر مطالب این کتاب داشته باشیم.
فصل ۱ در باب لزوم شناسایی نقاط اتلاف منابع بحث می کند. مطالب عنوان شده در این فصل عمدتاً بر دو اصل کنترل بهنگام موجودی و اتونوماسیون (اتوماسیون تحت نظارت انسان) استوار است.
فصل ۲ به تحولات صورت گرفته در سیستم تولید تویوتا می پردازد. در این فصل مفاهیمی همچون کار استاندارد، کار تیمی، کانبان، جریان و سطوح مختلف کار مورد بررسی قرار می گیرد.
فصل ۳ موارد مطروحه در فصل قبل را به طور عمیق تری تشریح می کند.
فصل ۴ در مورد پیش زمینه های توسعه سیستم تولید تویوتا بحث نموده به تاریخچه آن را در حذف اتلاف منابع از ابتدا تا به امروز مورد بررسی قرار می دهد.
فصل ۵ تفاوت های میان سیستم تولید شرکت فورد ( تولید انبوه در اوایل قرن ۲۰) سیستم تولید تویوتا را مورد بررسی قرار داده و مزایا و معایب هر یک را عنوان می کند.
فصل ۶ در مورد بکارگیری سیستم تولید تویوتا در یک محیط رشد نیافته با منابع محدود بحث می کند.
تمرکز این کتاب بر روی پیاده سازی سیستم تولید تویوتا نیست. بلکه این کتاب به مبانی فلسفی سیستم تولید تویوتا و سیستم مدیریت ناب (Lean Management) می پردازد به خواننده کمک می‌کند که زمینه های لازم برای فرهنگ سازی سپس پیاده‌سازی مفاهیم سیستم تولید تویوتا در تجارت مورد نظر خود را فراهم آورد.

دیدگاهتان در مورد موفقیت پروژه چیست؟

از رادیو مکررا می شنوید که فلان مسئول گفت: "این پروژه را با موفقیت به پایان رساندیم". از خودم می پرسم آیا از نظر همه پروژه موفق بوده است؟ مدیر پروژه، مشاور، پیمانکار، کارفرما، بهره بردار و دهها و صدها عامل دیگر؟ اگر از مدیران پروژه در مورد موفقیت بپرسید، پاسخهای متنوعی می شنوید. هرچند نقاط اشتراکی نیز در این زمینه وجود دارد. در زیر دیدگاههای مختلف در مورد موفقیت بیان شده است:

از نظر مدیر پروژه:
از نظر مدیر پرژه، احتمالا موفقیت پروژه یعنی همه فعالیتها با موفقیت به پایان برسند. علاوه بر آن اوضاع تیم و پروژه کنترل شده باشد و خروجی فعالیتها، کیفیت لازم را داشته باشد. مدیریت صحیح و موثر ریسکهای پروژه، فاکتور دیگریست که یک مدیر پروژه به آن توجه دارد.

از نظر کارفرمای پروژه:
از نظر کارفرما، پرروژه ای موفق است که تمام فاکتور های سوددهی (از دیدگاه زمان، هزینه و کیفیت) را داشته باشد. همچنین ممکن است برای برخی از کارفرمایان، مدیریت ارتباطات و تغییرات هم اهمیت داشته باشد. چرا که یک کارفرما، بخصوص اگر تازه کار و بی تجربه باشد، به دنبال این است که دانش و تجربه خود را به کمک مشاور و پیمانکار، ارتقاء دهد. بنابراین نیاز به مدیریت موثر ارتباطات دارد. همچنین بواسطه بی تجربگی خود، ممکن است در خواسته های خود دچار تردید شود که به تبع آن، پروژه را دچار تغییرات میکند. مدیریت این تغییرات هم احتمالا یکی از فاکتورهای موفقیت کارفرما بحساب می رود.

از نظر اعضای تیم پروژه:
از نظر اعضای تیم، موفقیت تعاریف متفاوتی دارد. فرد با انگیزه، هر پروژه را فرصتی برای یادگیری و کسب تجربه میداند. همچنین ممکن است این فرد به دنبال گسترش روابط خود و پیدا کردن کار مورد علاقه اش باشد. برخلاف آن، فرد بی انگیزه، از زیر کار در رفتن را نوعی موفقیت می داند. به شما توصیه میکنم از اعضای تیم خود در مورد موفقیت سوال کنید. مطمئن هستم جوابهای غافلگیر کننده ای خواهید شنید و از تنوع دیدگاههای آنها شگفت زده خواهید شد.

از نظر بهره بردار:
بهره بردار ممکن است خود کارفرما و یا توده ای از مردم باشد. بنابراین دامنه و تنوع خواسته ها میتواند به طرز عجیبی نا معین باشد. بنابراین پیشنهاد میکنم قبل از شروع و بعد از پایان پروژه، نظر بهره بردار را در مورد موفقیت پروژه تا حد امکان جویا شوید. چرا که استفاده کننده واقعی پروژه، آنها هستند و بالطبع، رضایت آنها در مورد پروژه، از هر کس دیگری مهمتر است.

موفقیت، نتیجه تلاش تیمهای مختلف است. و این مدیر پروژه است که بایستی برای رسیدن به موفقیت، خواسته های این تیم ها را تا حد امکان به هم نزدیک کند. در این صورت، اهداف متمرکز شده و همه برای موفقیت تلاش خواهند کرد.

با مخالفانتان دوست شوید!!

از لحاظ پزشکی، بعضی از ویروسها در مقابل دارو مقاومت بیشتری از خود نشان می دهند. سوال اینست که چطور این ویروسها در مقابل دارو مقاومت پیدا میکنند؟ بطور مثال ویروسهای آنفولانزا، هر سال هوشمند تر و قوی تر از سال قبل میشوند.
این موضوع در یک پروژه بطور مشابهی اتفاق می افتد. معمولا در هر پروژه ای افرادی هستند که با مدیر پروژه مخالفت میکنند و از او تبعیت نمی کنند. برای مدیریت این افراد، باید آنها را بشناسیم و دلایل مخالفت آنها را بدانیم.

نوع مخالفت :
مخالفت غیر مستقیم:
این افراد هنگام برنامه ریزی سرشان را به نشانه تائید تکان میدهند و با تصمیمات شما مخالفتی نمی کنند. معمولا سوالی نمیکنند و با شما هم عقیده هستند. تا اینجا مشکلی وجود ندارد. اما در عمل، وقتی بعد از مدتی آنها را چک میکنید، میبینید برنامه را نادیده گرفته و کارهای محول شده را انجام نداده اند. من شخصا تجربه کار با این افراد را داشته ام. آنها در جلسات مدیریتی با شما موافقند ولی به محض بیرون رفتن از جلسه، مخالفت را شروع میکنند. این مساله معمولا به ضرر آنها تمام میشود. چرا که برای مدیریت آنها مجبورید از روشهای ریز-مدیریتی استفاده کنید.

مخالفت مستقیم:
مخالفت این افراد بصورت مستقیم اتفاق می افتد. داخل جلسه و بیرون جلسه دم از مخالفت میزنند و شما را زیر سوال میبرند. احتمالا خود آنها زمانی مدیر پروژه بوده اند و از جزئیات کار تا حدودی خبر دارند.

خرابکارها:
این مخالفت احتمالا بدترین و مخرب ترین نوع مخالفت است. آنها معمولا به سختی تلاش میکنند تا در غیاب شما کارهای انجام داده شده را خراب کنند. بطوریکه برای کنترل وضعیت، مجبور میشوید با مدیران ارشد پروژه جلسات بحرانی تشکیل دهید که تصمیمات اتخاذ شده در این جلسات معمولا به نفع این افراد نخواهد بود.

چطور با افراد مخالف برخورد کنیم؟
مهمترین قدم برای مدیریت این افراد، شناسایی انگیزه و علل مخالفت آنهاست. این علل نیز به سه دسته کلی تقسیم میشوند:
1. به اصطلاع عامه، این افراد از شما خوششان نمی آید
2.از روال کاری که شما تعریف کرده اید ناراضی هستند
3.احتمالا در گذشته شغل شما را داشته اند و حالا شما جای آنها را اشغال کرده اید

بعد از اینکه انگیزه آنها برای مخالفت را کشف کردید، بهتر میتوانید آنها را مدیریت کنید. برای مدیریت این افراد، اولین و کم هزینه ترین قدم، صحبت کردن با آنهاست. نگرانیتان را بیان کنید و به مشکلات آنها گوش فرادهید. 1% احتمال دهید که آنها دلیل قانع کننده ای برای مخالفت با شما داشته باشند. سعی کنید روابطتان را مثبت کنید. به یاد داشته باشید که این کار زمان خواهد برد. بنابراین صبور باشید. اگر با صحبت کردن به نتیجه مطلوب نرسیدید، راههای دیگر را امتحان کنید. یادتان باشد که اخراج آخرین راه است. هرگز آخرین گزینه را اول استفاده نکنید.