مهارت گوش دادن

گفتگو ابزاری است برای تبادل اطلاعات. در یک مکالمه، کسی که بیشتر سکوت میکند، به دیگری فرصت صحبت 
بیشتری میدهد و بنابراین اطلاعات بیشتری دریافت میکند. بدیهی است، داشتن اطلاعات بیشتر میتواند منجر به تصمیم بهتر و دقیق تر گردد. 
با تمرکز بر شنیدن، فرصت آن را پیدا خواهید کرد که قبل از وقوع مشکلات، از آنها مطلع شده و قبل از آنکه به پروژه لطمه ای وارد کنند، آنها را مرتفع کنید. 

اگر گوش ندهید: 
دکتر استفان کووی، یکی از نویسندگان و مدیران سرشناس امریکایی میگوید: اکثر مردم نمیشنوند که بفهمند، بلکه میشنوند که جواب بدهند. به همین دلیل، ناخودآگاه، در صدد رد و یا تغییر نقطه نظر مخاطب خود هستند. 

اگر گوش دهید: 
نگرش مثبت به شنیدن، یک محیط پویا ایجاد میکند. چرا که اعضای تیم، مشکلات خود را بیان نموده و حسی که این موضوع در آنها ایجاد میکند، باعث افزایش عملکرد آنها خواهد شد. 

چرا مردم گوش نمی دهند؟ 
دلایل کمبود مهارت گوش دادن، متنوع است. بطور مثال، ممکن است فرد در محیطی رشد یافته باشد که گوش دادن به او آموخته نشده. در این صورت، زمانیکه یک ایده یا نقطه نظر جدید به او ارائه میشود، شخص به سرعت با آن مقابله میکند و به دنبال دلایل رد آن میگردد. 
گاهی اوقات نیز چند کاره بودن (Multi-tasking) نیز باعث کاهش شنوایی میگردد. مثلا زمانیکه فرد مشغول به کار دیگری همچون چک کردن ایمیل است، شنوایی او کاهش میابد. 

عادت های بد را ترک کنید: 
عادات بد، دیر از بین میروند. عادت نشنیدن نیز از آن دسته است. اگر احساس میکنید در این زمینه نیاز به تغییر دارید، از همین الان برنامه ریزی کنید و آن را ترک کنید. این کار ممکن است زمان بر باشد ولی مطمئنا پس از ترک آن، شاهد تغییرات شگرفی خواهید بود.

مطالب مرتبط

سیستم تولید تویوتا (مدیریت ناب)

در سال ۱۹۳۰ در ژاپن شرکت تویوتا جهش قابل توجهی را در بهبود سیستم تولید خود تجربه کرد. تای چی اونو (Taiichi Ohno) یکی از موثرترین افراد در این جهش بود. او مشاهدات خود را از کف کارگاه در قالب کتابی به نام سیستم تولید تویوتا منتشر نمود. این مشاهدات آنچنان عمیق و ساختارمند است که پس از گذشت نزدیک به یک قرن هنوز کاربردی و قابل استفاده است. در اینجا قصد داریم مروری کلی بر مطالب این کتاب داشته باشیم.
فصل ۱ در باب لزوم شناسایی نقاط اتلاف منابع بحث می کند. مطالب عنوان شده در این فصل عمدتاً بر دو اصل کنترل بهنگام موجودی و اتونوماسیون (اتوماسیون تحت نظارت انسان) استوار است.
فصل ۲ به تحولات صورت گرفته در سیستم تولید تویوتا می پردازد. در این فصل مفاهیمی همچون کار استاندارد، کار تیمی، کانبان، جریان و سطوح مختلف کار مورد بررسی قرار می گیرد.
فصل ۳ موارد مطروحه در فصل قبل را به طور عمیق تری تشریح می کند.
فصل ۴ در مورد پیش زمینه های توسعه سیستم تولید تویوتا بحث نموده به تاریخچه آن را در حذف اتلاف منابع از ابتدا تا به امروز مورد بررسی قرار می دهد.
فصل ۵ تفاوت های میان سیستم تولید شرکت فورد ( تولید انبوه در اوایل قرن ۲۰) سیستم تولید تویوتا را مورد بررسی قرار داده و مزایا و معایب هر یک را عنوان می کند.
فصل ۶ در مورد بکارگیری سیستم تولید تویوتا در یک محیط رشد نیافته با منابع محدود بحث می کند.
تمرکز این کتاب بر روی پیاده سازی سیستم تولید تویوتا نیست. بلکه این کتاب به مبانی فلسفی سیستم تولید تویوتا و سیستم مدیریت ناب (Lean Management) می پردازد به خواننده کمک می‌کند که زمینه های لازم برای فرهنگ سازی سپس پیاده‌سازی مفاهیم سیستم تولید تویوتا در تجارت مورد نظر خود را فراهم آورد.

مدیریت یکپارچه یعنی ...

یکپارچگی یعنی "افرادتان کارشان را درست انجام دهند، حتی اگر تحت نظارت نباشند". البته من تعریف دیگری دارم: "یکپارچگی یعنی افرادتان درست کار کنند حتی اگر کار بی نهایت سخت باشد". به عبارت دیگر، افراد سختیها را بخاطر شما و سازمان تحمل کنند. برای مدیریت یکپارچه به موارد زیر دقت کنید: 

رو راست باشید 
صداقت پایه و اساس مدیریت یکپارچه است. بزرگی می گوید: "مدیر باید بطور بیرحمانه ای صادق باشد. حتی ممکن است به پرسنلش بازخوردی دهد که انتظار شنیدنش را ندارند". با گذشت زمان نه چندان طولانی، صداقت باعث میشود اطرافیان شما از جمله پرسنل، مشتری و سهامداران انتظارات واقعی و شفافی از شما پیدا کنند. البته گاهی اوقات ممکن است این رفتار منجر به ناراحت شدن اطرافیانتان شود. لیکن با گذشت زمان نه تنها رفتار شما برایشان ناراحت کننده نخواهد بود بلکه صداقت شما را تحسین خواهند کرد. 

مسئولیت پذیر باشید 
زمانی که همه چیز طبق برنامه پیش میرود، همه با هم خوبند. ولی کافیست مشکلی در پروژه پیش بیاید، و آنجاست که انگشتهای اتهام دنبال مقصر میگردند. از این کار خود داری کنید. مدیریت یکپارچه یعنی مسئولیت عملکرد خود و تیمتان را بپذیرید. چه خوب باشد چه بد. بنابراین هرگز به افراد به دید قایق نجات نگاه نکنید. 

موفقیت را تقسیم کنید 
حسی که بعد از موفقیت به انسان دست می دهد قوی ترین نیروی محرکه برای ادامه راه است. بنابراین سعی کنید این حس را با تیمتان تقسیم کنید. این حس در افرادتان ذخیره میشود و در مواقع ضروری و هنگام برخورد با موانع به کمکتان می آیند.

کشتی پروژه را به سلامت به ساحل موفقیت برسانیم

برای زنده نگه داشتن یک پروژه به دو چیز بایستی اهمیت داده شود: به تیم پروژه و به مشتریان آن. یک مدیر پروژه زمانی میتواند سوار بر پروژه باشد که یک دید کلی از تمام رویدادهای پروژه و تیمش داشته باشد.

اگر میخواهید کشتی پروژه را به سلامت به ساحل موفقیت برسانید به نکات زیر توجه کنید:

با دقت پروژه را مانیتور کنید
مانیتور کردن پیشرفت پروژه مهم ترین کار ناخدای پروژه است. برای این کار ابزارهای زیادی وجود دارد. نرم افزارهای کنترل پروژه میتوانند به سرعت اطلاعات مورد نیاز برای مدیریت پروژه را در اختیار شما قرار دهند. کافیست اطلاعات پروژه را در آن ثبت کنید و هنگام نیاز به آن رجوع کنید. در این صورت نیازی نیست به همه اجزای پروژه سرک بکشید تا از وضعیت آن با خبر شوید. این کار هم وقت گیر است و هم دقت پایینی دارد. برخی از نرم افزارها حتی میتوانند پروژه را بصورت اتوماتیک مانیتور کنند. بنابر این با کمی دقت در انتخاب نرم افزار مناسب، میتوانید دقت و سرعت مانیتور کردن را تا حد زیادی بالا ببرید.

نیازهایتان را مرور کنید
نیازهای پروژه را مرتبا با خود مرور کنید. ناخدای پروژه باید بداند چه چیزی را دقیقا قرار است تحویل دهد. یکی از مهمترین دلایل تاخیر در پروژه ها اینست که اهداف پروژه برای مدیر آن شفاف نشده. من پروژه های زیادی دیده ام که بدلیل همین عدم شفافیت، تاریخ پایان آن مرتبا به تعویق می افتد و هرگز به پایان نمی رسد. اگر اهداف پروژه توسط کارفرما مرتبا دچار تغییر میشود، دلایل آن باید بررسی و رفع شوند. بعد از اینکه اهداف پروژه برای مدیر آن شفاف شد، تیم پروژه نیز باید در این خصوص توجیه شوند. برای این کار، بهتر است اهداف و نیازهای پروژه ثبت و بین اعضای تیم منتشر شود. برخی حتی پا را فراتر گذاشته و اهداف و نیازها را در اختیار عموم قرار میدهند. برای این کار، بخصوص در پروژه های بزرگ، میتوان از وبسایت و یا رسانه های عمومی استفاده کرد.

اولویتها را تثبیت کنید
مهمترین چیز در پروژه چیست؟ اینکه سر وقت تمام شود؟ اینکه در هزینه از بودجه تجاوز نکند؟ اینکه با کیفیت بالایی اجرا شود؟ اینکه مشتری را ارضا کند؟ یا چیز دیگریست؟
قبل از شروع پروژه، با ذینفعان آن جلسه بگذارید و با آنها در مورد این موضوع صحبت کنید. اجازه بدهید خود آنها در این مورد تصمیم بگیرند. من پروژه هایی را دیده ام که حتی خود کارفرما اولویت اول پروژه را نمیداند. با چنین کارفرمایی مطمئنا هنگام تحویل پروژه با مشکل مواجه خواهید شد. برگزاری جلسه با کارفرما قبل از شروع پروژه، فرصتی را برای او فراهم خواهد کرد که بفهمد چه چیزی برایش مهم است.
بعد از اینکه اولویتها مشخص شد، تیمتان را از آن با خبر کنید و برنامه تان را با توجه به آن اولویت باز بینی کنید.

مطابق برنامه حرکت کنید
برخی از مدیران پروژه، در ابتدای پروژه به برنامه پایبند هستند و مطابق آن پیش میروند. به محض اینکه تغییری در پروژه اتفاق بیفتد که خارج از برنامه باشد، برنامه را کنار میگذارند. تغییر در پروژه همیشه وجود دارد. یک مدیر پروژه خوب، برنامه خود را مطابق با این تغییرات به روز میکند. من پروژه هایی داشته ام که در آنها هفته ای یک بار برنامه را به روز کرده ام. در این صورت تصویر هفته بعد و کارهایی که قرار است طی آن انجام شود، همیشه برایم واضح و شفاف بوده است.

بودجه تان را مدیریت کنید
مدیریت نادرست بودجه منشا خیلی از مشکلات است. یک مدیر پروژه باید بداند بودجه ای که در اختیار دارد برای چه مقدار کار کافیست و کارها را بر اساس آن بودجه اولویت بندی کند. بسیاری از پروژه ها بدلیل کمبود بودجه متوقف میشوند. بنابراین مدیر پروژه بایستی همیشه برای جبران بودجه (مثلا از طریق گرفتن وام ..) برنامه داشته باشد. کمبود بودجه را با کارفرما در میان بگذارید. هرچند تجربه شخصی من نشان داده که کارفرما معمولا راه حل عملی برای این موضوع ارائه نخواهد کرد. این موضوع را جدی بگیرید!!